Buku ini benar-benar buku yang strike shoot. Tidak banyak basa-basi, langsung ke jantung gagasan direcah detail sampai tak tersisa, sebagaimana judulnya, "jantung perubahan". Entah pola ini sudah menjadi style dari penulisnya atau memang sedang mengajari pembacanya untuk konsisten antara gagasan dalam tulisan dengan pola penulisannya.
Artikel lainnya: Memahami dan Menyikapi Perubahan
Terdapat 8 tahapan yang harus dituntaskan untuk menggapai perubahan agar benar-benar layak disebut perubahan. Kira-kira, jika dihubungkan dengan kegelisahan Presiden Jokowi yang menyebut bahwa birokrasi kini masih pada level sent, belum delivered. Birokrasi disebut Presiden, masih hanya sebatas menyelenggarakan kegiatan, belum memberikan jaminan masyarakat menerima dan menikmati layanan yang disajikan birokrasi. Delapan tahap yang ditawarkan Kotter dan Cohen dalam bukunya ini merupakan resep ampuh untuk menjamin delivery program dan sekaligus menghindarkan pola sent pada layanan birokrasi. Berikut ini delapan tahapan perubahan yang dimaksud oleh Kotter dan Cohen dengan label The Heart of Change.
Artikel terkait: It has been sent but not delivered
Pertama, ciptakan urgensi perubahan. Pada tahap pembuka, kita harus berhasil meyakinkan bahwa organisasi membutuhkan perubahan, bukan hanya menginginkannya. Kebutuhan akan perubahan mengasumsikan bahwa jika tidak dilakukan perubahan, maka organisasi dalam keadaan kritis. Kebutuhan akan perubahan dapat digali dari perubahan regulasi, kebijakan, dinamika sosial, dan lain-lain yang secara langsung terhubung dengan visi-misi organisasi.
Kedua, bentuk koalisi berkekuatan penuh. Ketika perubahan sudah dibutuhkan, segera arahkan pada pembentukan koalisi besar yang menjahit berbagai kekuatan organisasi karena perubahan jika dilakukan oleh segelintir orang maka itu hanya impian sedangkan harapan yang dimiliki oleh banyak orang adalah kenyataan.
Ketiga, susun visi perubahan. Terkadang kita yakin membutuhkan perubahan dan berbagai kekuatan pun sudah terkonsolidasi untuk melakukan perubahan tetapi penting untuk menetapkan arah dari perubahan itu. Visi perubahan akan menjadi titik diametral yang memuarakan seluruh pemahaman tentang arah perubahan.
Keempat, komunikasikan visi perubahan. Masalah paling laten dalam capaian visi organisasi adalah tidak terkomunikasikannya visi organisasi pada seluruh jenjang organisasi. Atau, visi organisasi disampaikan dalam "bahasa" yang sama pada background, kualifikasi, level loyalitas yang berbeda-beda.
Visi pada level top manager pasti akan sangat general dan mengawang. Tapi ketika dikomunikasikan pada jenjang organisasi dibawahnya, visi tersebut harus dialihbahasakan lebih membumi. Bayangkan seorang pimpinan perusahaan sudah memimpikan ekspansi mancanegara tapi disaat yang sama bawahannya justru masih meributkan problem kesukuan yang berbeda sesama mereka.
Atau, rektor sebuah kampus yang sudah menjajaki kerjasama bilateral dan multilateral, tetapi ternyata tim di bawahnya justru menolak kehadiran dosen tamu dari luar negeri atau tidak setuju dengan pembentukan international office. Lalu kapan visi itu tercapai kalau tidak terkomunikasikan dengan baik. Hi leaders, please explain your vision through way which understoodable by others.
Kelima, buang hambatan menuju perubahan. Sudah hukum alam, perubahan menemui hambatan karena perubahan mengganggu zona nyaman. Ketika tahapan satu, dua, tiga, dan empat sudah dilakukan dengan optimal, maka bukan waktunya lagi untuk memberikan kesempatan pada penghambat perubahan bercokol di ring satu organisasi. Remove it!
Sekali lagi, tidak memberikan ruang bagi penghambat perubahan sebagai tahapan kelima dilakukan hanya jika sudah dinilai tuntas kita lalui tahapan pertama sampai keempat. Kami perkuat catatan lebih dalam di tahapan kelima ini. Hati-hati melakukannya jangan sampai menjadi kontra-produktif. Kembali ke pemahaman dasar organisasi, sekumpulan orang yang memiliki keinginan sama. Artinya, tahapan kelima adalah belokan tajam yang menghentikan keberbedaan keinginan yang akan membuat perubahan tidak atau lambat terjadi. Tahap satu sampai empat sejatinya memberikan kesempatan pada semua komponen organisasi untuk berubah. Jika sudah dilakukan sedemikian panjang ajakan itu dan masih saja enggan, tinggalkan.
Keenam, tetapkan target keberhasilan jangka pendek. Setelah dianggap selesai urusan pembenahan dapur, tahapan perubahan mulai memasuki implementasi dengan melakukan uji materil ide perubahan pada target sukses jangka pendek. Hal ini perlu dilakukan agar organisasi tidak terjebak pada produksi ide tanpa aksi. Seakurat apapun kalkulasi sebuah gagasan tetap membutuhkan implementasi teknis untuk mengukur tingkat keberhasilannya di lapangan.
Ketujuh, bangun jalan panjang perubahan. Sesungguhnya tahapan keenam diatas bisa jadi dilakukan berkali-kali sebelum melangkah pada tahapan ketujuh ini. Asumsinya, tahapan ketujuh ini disusun setelah memperhatikan hasil dari tahapan keenam. Pada tahapan ketujuh ini, organisasi mulai menyusun peta jalan menuju perubahan dalam konteks jangka menengah dan panjang. Peta jalan ini hanya tersusun secara akurat setelah menemukan format terbaik hasil dari uji materil pada tahap keenam.
Terakhir, mapankan perubahan dalam kultur organisasi. Setelah tahapan peta jalan panjang perubahan tersusun rapi, organisasi harus memapankan perubahan yang diinginkan itu menjadi kultur organisasi. Jadikan perubahan menjadi habit, norma standar, dan
Jika kita konsisten melalui delapan tahapan tadi, rasanya kita dapat kembali menemukan semangat bahwa perubahan bukan sesuatu yang mustahil. Namun, jika ingin perubahan itu benar-benar terjadi, maka kita harus konsisten menjalani berbagai tahapannya.
Wassalam
Tidak ada komentar:
Posting Komentar